先见策划 http://spaces.msn.com/members/foresight

网商茶室 http://spaces.msn.com/members/ibizmen

昨天打开雅虎中国网站我以为自己走错了门，雅虎中国门户网站不见了，变成了雅虎搜索网站。昨天一直无法相信，直到今天打开雅虎中国还是搜索网站，这才真正相信雅虎中国彻底转型了，也就是彻底放弃了雅虎中国的门户发展方向，改为主攻雅虎搜索。

放弃门户专攻搜索，这次马云又给中国网络界制造了一次地震。非常钦佩马云常常制造惊人之举。 门户是雅虎全球发展的主要特色和优势，放弃在中国的门户发展方向，也就是彻底承认了雅虎中国过去在中国几年投入完全失败，彻底投降了，不搞门户了。  将战略发展重心全部转向搜索引擎，这是一个非常大胆而冒险的战略。 从兵家战略来说放弃短处，集中所有兵力专攻一个方向是正确的。 然而这个搜索引擎的战略方向能否成功需要时间和市场的检验。

马云毅然壮士断挽放弃门户需要极大的勇气，通过这种放弃把自己逼上华山一条道路“搜索引擎”。 而中国的搜索引擎市场挑战更大，面对的竞争对手都有世界级的资金和技术实力。如古狗和百度都不是轻易可以战胜的，还有无数中型搜索企业即将崛起。 马云这个选择确实胆量巨大，风险同样巨大。

将搜索引擎和电子商务相结合从战略理论上讲是非常有利，然而如何结合？ 能否结合成功？ 还是需要更多经营战术上探索和创新。

雅虎由于几年前轻视与新浪的合作，结果失去了门户网在中国最有利的暴利发展时期，今天不得不忍通放弃了门户主业，将希望寄托在与阿里巴巴的电子商务平台上，寻找新的突破机会。 雅虎最早就是搜索引擎技术的开发者，由于当初没有看好搜索技术的市场发展潜力，让古狗后来居上成为今天自己的主要竞争对手。  虽然雅虎在中国门户发展失败了，但是雅虎始终拥有雄厚的技术实力和资金实力，因此雅虎应该还有机会从搜索引擎和电子商务相结合的道路上形成新的优势。

鄙人非常欣赏雅虎的技术实力，无论是电子邮箱和即时通讯技术都是全球最早的开发者，雅虎的缺陷是对中国市场的深入了解和把握，以及中国经营战略。希望这次的战略反攻能够给雅虎中国创造新的奇迹。对雅虎中国而言，在未来较短的一至二年内只有两种可能，要么战胜竞争对手取得成功，要么被对手打败。没有中间道路可走。

衷心祝愿雅虎成功。

先见策划 http://spaces.msn.com/members/foresight

网商茶室 http://spaces.msn.com/members/ibizmen

美名源  http://spaces.msn.com/members/bestname

想不赚钱都难的六大行业

如果一个问题是：您想赚钱吗？我想人人都不会拒绝，只要这个钱来得正大光明，所以，我们就来看看哪些是想不赚钱都不行的行业吧。

　　电信业薪酬最具优势

　　薪酬指数：★★★★★

　　招聘指数：★★★☆☆

　　入行难度：★★★★☆

　　推荐原因：电信的高成长性和行业垄断性使其一直为绝对的暴利产业，新技术层出不穷让电信行业的高福利、高薪酬、工作稳定的诸多优秀条件会持续下去。

　　日前，智联招聘对人才数据库中总量超过几百万份的简历数据资料进行分析显示，电信业月薪均值近6000元。上海外服人力资源分公司日前调查也显示，外企2004年的薪资涨幅预计在7%-7.2%之间，电信通讯等行业员工的薪资上涨明显。据外企太和曾经调查的数据，电信企业各个部门总监年薪普遍都超过25万元。

　　邮电大学或电信专业的毕业生在人才市场上非常抢手，有的班级还未毕业已经被全班预订出去。

　　编辑点评：上个好学校，不如选个好专业。电信等相关专业这几年一直吃香，可以预见未来,优势还会保持下去。你所学的专业哪怕和电信沾不上边，也要削尖脑袋钻进去。

　　电信业务无非是设备供应、网络集成、电信产品（路由器等）、终端设备、基站、骨干网、IP业务、宽频业务、收费系统、结算系统等方面，几大运营商养活了不少中小企业，这可能是你施展的空间。

　　销售、研发、高端经营管理人才是电信业稀缺的人才。

　　个案刘先生中国联通

　　我的专业是电子工程，1999年进入联通。工作3年多，薪水涨了一倍，在本地是高薪，能让我在这个地方城市生活得非常舒服，因为这个行业发展很快，努力点就成为工程项目主管。

　　这个行业目前最缺少的有两种人才，第一就是处在最底层的技术骨干，既能够吃苦又懂技术，第二因为电信行业属于高科技产业，所以比较紧缺的是既有专业技术、又具有领导能力的工程技术主管。阅读：上海白领薪金排行电信行业最高数码时代的时尚职业

　　汽车业全方位渴求人才

　　薪酬指数：★★★★☆

　　招聘指数：★★★★★

　　入行难度：★★★★☆

　　推荐原因：

　　利润大。就目前情况来看，我国汽车业的行业利润，仍是全社会各行业平均利润的两倍。国内汽车生产业的利润在30%以上，甚至高达35%。而目前全社会的平均利润率最高在10%至15%之间。

　　潜力大。国家信息中心预测，2004年国内汽车的总需求量将达到515万辆。汽车的价格一再下降，更多的车型可供选择，使得北京人购买私家车的情况更为普及，2003年北京市的工业增长就有50%来自汽车行业。

　　政策好。中国银监会已经批准了上汽通用汽车金融有限责任公司、丰田汽车金融有限公司和大众汽车金融有限公司进行筹建。预计今年上半年，老百姓就可以通过汽车金融公司贷款买车，需求有望增大。

　　收入高。目前汽车业从业人员的收入仅次于手机业和房地产业。北京汽车业的一个部门经理，最低的年薪可以拿到7-8万元，最高的年薪可以拿到30多万元。

　　编辑点评：汽车业在制造、汽配、汽车零部件及汽车保养等领域的人才需求很大。汽车美容师、音响师、维修师等高级蓝领以及销售、市场策划相关专业人才也在成为新的亮点。而且不少企业已经开始看重汽车人才的语言能力了。

　　个案：苏先生广州某汽车生产基地设计工程师

　　汽车设计兴起，也仅是这几年的事，我读大学毕业实习去的是南京汽车厂和福州汽车厂，当时技术部的场景十分凄凉，没有人气，而且制图板上都是厚厚的灰尘，很多人耐不住寂寞都转行了。而十年后的现在作为一个专业的有经验的汽车设计人员，我的年薪可以达到50万左右，而且还经常有猎头公司的人主动和我接触，可见设计人才还是很缺的。

　　房地产招聘数量稳居前列

　　薪酬指数：★★★★☆

　　招聘指数：★★★☆☆

　　入行难度：★★★☆☆

　　推荐原因：外企太和在2003年薪酬调查显示，房地产行业销售经理的年薪能达到22万，是名副其实的高薪行业。

　　近年来，房地产、建筑行业在人才市场上的招聘数量一直稳居前10位。看看进入中国富豪排行榜的大亨们，近半数是做房地产起家，其中暴利可窥见一斑。

　　2008年的奥运会无疑使北京成了建筑、房地产行业的焦点，专家预测，从现在到2006年将是北京建筑、房地产行业的黄金时期，因为在这期间奥运会工程将大规模上马。

　　编辑点评：房地产是一个靠资源吃饭的行业，房地产市场形成的产业链养活了一大批企业和人。

　　工种多，起薪不一，如果没有经验和资源，在房地产里混，开始要很吃力。

　　对大学生来说，进入门槛不高，肯吃苦才能出业绩。

　　好专业，如建筑设计，拿高薪当然容易。专业要靠不上边，就干销售吧，干好了能发大财。

　　个案：王先生某房地产经纪公司业务员

　　我是专科学历，找工作时，很多单位不要，幸好，卖楼对学历要求不高。

　　刚开始的半年，业绩平平，付出的努力和得到的回报根本就不成正比，因为认识的人少，业务又不熟，得慢慢积累资源。

　　干这行，薪水是底薪加佣金，底薪一千多，提成一般是千分之二，一个月下来好一点能三四千，不好就两千左右，各种福利待遇一般，有些操作手法不符合规范。

　　公司欢迎有一定客户资源的人，形象要端正一些，有较好的表达能力和亲和力。我觉得，干这行门槛不高，不过要做到出色，确实需要付出一定的努力。阅读：好主管都是超级业务员打造成功业务主管

　　医药业薪酬增幅达8%至9%

　　薪酬指数：★★★☆☆

　　招聘指数：★★★★☆

　　入行难度：★★★☆☆

　　推荐原因：国内目前有4000家以上的制药企业，而且在华外资制药公司相当多，由于中国医药市场发展的时间还不长，现有医疗保健企业销售队伍的规模仍很有限，因此今年各医药企业仍会继续加强销售队伍的建设。

　　中国最大生物工程与医药产业投资项目——北京生物工程与医药产业基地近日开始向海内外全面征集大型投资项目合作伙伴，首期投资总额将超过30亿元人民币。北京医药人才的发展空间更为广阔。

　　外企太和数据咨询公司提供的数据显示，2003年医药行业的薪酬增长幅度高达8%至9%。而且国内的药业公司给员工提供多样化的福利方案，对年轻的员工提供短期性质的福利项目，对年龄较大的员工加强养老以及医疗方面的福利项目。

　　编辑点评：具有营销或医药专业知识技能、团队意识强的营销管理专才是制药企业争强的目标。同时，研发上对精通医药理论知识和具有精湛技艺的操作型、技艺型人才的需求也很大，执业药师的人才缺口高达1∶10。

　　个案：易小姐北京某制药企业销售代表

　　医药销售是很琐碎的工作，不但要对自己辖区内的药品零售店进行公司的产品宣传、入店培训、理货陈列、公关促销这样的日常工作，还要负责处理客户服务问题，包括给用药者必要的指导。我做了两年，收入比较稳定了，每个月不低于4000元。

　　目前在我们这个行业中，90%的销售代表只是社交活动家和药品讲解员，随着药品招标、降价、医药分家的逐步实施，带金销售终究会被淘汰，到时需要的是在学术知识和销售技巧方面同时具有专业化水准的医药代表。阅读：医生越老越值钱

　　咨询业——MBA的最佳选择

　　薪酬指数：★★★★☆

　　招聘指数：★★★☆☆

　　入行难度：★★★★☆

　　推荐原因：专家认为，咨询业进入初步成长期后增长达到100%-200%，全球经济环境变化，市场竞争日趋激烈，IT技术快速发展和中国企业不断进步，这必然给管理咨询业带来更多市场机会。

　　管理咨询业聚集众多的高学历人群，本科生很少有发挥余地，至少为硕士，博士、海归到处都是，因此拿到名校的MBA学位至关重要。

　　咨询业主要靠人才取胜，人力成本非常高。一个合格的咨询顾问在国内的咨询公司年薪至少可以拿到10万。

　　管理咨询业往往被称为MBA的后续教育，参与对企业的咨询过程，接触复杂的CASE，认识接触行业圈子里的朋友，对个人将来的发展十分有利，很多人做了几年咨询后即被企业挖走，进入企业的管理面。

　　编辑点评：竞争激烈，业内曾流传两年内或提升或走人的说法。进入好一点的咨询公司也不容易，录取比例通常达到千分之五，要四轮面试，公司一般看重学校名气。

　　做咨询，人才流动率高，干活压力大，竞争激烈，一旦立足，发展前景极为广阔。在决策前，要充分考虑这些因素。阅读：张毅：MBA让人职业大转换

　　个案：陈先生北大纵横知识管理总监

　　我1998进入管理咨询业。此前，在国家部委干了4年，因为频繁的接触大型企业，感觉到了这种需求后决定在这个行业发展。

　　咨询需要实践经验丰富的人才，从IT、电信、家电等行业出来，再进入咨询业会有优势。咨询公司主要看重应聘者的理论水平和实际能力，最重要的是要把学到的理论拿来应用。

　　在技能方面，需要具备的素质包括演讲技巧、写作技巧，甚至包括打字能力，这是工作效率的保证。还有交际能力，因为管理咨询一方面要在团队内合作，和还要和客户打交道，应尽量培养在团队中的感染力和影响力，把自己优点展示给别人看。

　　旅游业人才缺口超过200万

　　薪酬指数：★★★☆☆

　　招聘指数：★★★☆☆

　　入行难度：★★☆☆☆

　　推荐原因：来自国家旅游局的消息，预计2004年我国的旅游业总收入将会达到5600亿元，旅游经济各项主要指标达到2002年的水平，我国旅游业将实现全面的恢复与振兴。

　　世界旅游及旅行理事会指出，中国旅游及旅行业增长速度位居全球第四，未来10年中国旅游及旅游行业年增长率将达10.9%，潜力巨大。2004年中国旅游及旅行业将创造1360万个直接就业岗位和5410万个间接就业岗位，对GDP贡献达2892亿元人民币。

　　目前全国旅游业从业人员600万人，随着中国旅游业的快速发展，实际需要专业旅游人才800万以上，人才缺口至少在200万以上。以导游人才为例，全国获得职业资格证书的合格导游仅8万多名，特级导游只有数十名，高级导游也仅几百名。

　　编辑点评：旅游业最抢手的人才是熟练掌握出境游业务的经理人才，要求具有境外旅游策划、项目开发、组团调度等各种能力最急需的人才是宾馆酒店总经理、旅行社副总经理以及销售部、公关部、餐饮部、等各个部门的部门经理；需求量最大的则是中西餐厨师、通讯技术维护、餐饮客房服务、日韩料理厨师、前厅礼仪接待等技能型人才。

　　个案：于小姐北京某旅行社导游

　　干导游这行几乎天天都得跟陌生人打交道，还经常要面对各种意料之外的事情，心理压力挺大的。我比较喜欢带长线团，因为可以少说话，多办事，跟团友在头几天混熟了，如果没有意外的事情发生，后面的日子就会很好过，等着收钱日子就行了。

　　我们钱赚得不踏实，虽说不上是连哄带骗吧，不过总得有点吹嘘的成分。因为我们不能指望着工资生活，所以回扣就成了收入的主要来源。我们的重要搭档是司机，漫长旅途他就是惟一能靠得住的人了，当然回扣里也得有他的一份。

　　看完了上面的文章，静下来想一想：其实赚钱也不难，只要有一双勤劳的手，聪明过人的大脑，还要有正直的人品，也就基本构成了赚钱的必要条件。只是路要靠自己踏踏实实走出来的，由几万到几十万，几百万几千万，不是会一样东西就象搞了个摇钱树。您说呢？如果你也有过什么经历或是故事,请发表讨论，说说您的想法！

百胜中国的秘密配方

2005年，是麦当劳成立50周年的纪念。但它的竞争对手——管理着肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜集团，却给麦当劳送去了一份令后者不快的生日礼物。
　　8月28日，英国《经济学家》披露了最新的统计数字：百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34000家，比麦当劳多了2000多家。9月8日，百胜公布了今年第三财季的报告（截止2005年8月31日），中国市场的营收增长了11%（计入中国大陆、台湾和香港业务），高于百胜全球增长的平均值7%。在8月的最后一周，百胜平均每天在全球开出3家新店，其中一家就在中国。
　　大中华区总裁苏敬轼领导的百胜中国再次成为百胜集团赢得全局的关键。截至2005年年中，百胜中国旗下共有1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟Grande。中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的1/3，近7年的扩张速度高达70%，同期营业收入是麦当劳（中国）的两倍。无怪乎《经济学家》感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。
　　2005年年初，百胜宣布，其大中华区机构彻底脱离百胜国际餐饮集团YRI（掌管美国地区以外的国际业务），直接向美国总部汇报工作。“中国是我们投资回报率最高的市场，是时候（做这种改变）了。”百胜全球总裁Novak对《环球企业家》说。“在苏的领导下，中国团队缔造了一部发展机器。”　　　　战争
　　若单以肯德基和麦当劳作比较，在美国本土及全球市场，麦当劳仍处于上风：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界上80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。在美国本土，麦当劳在店铺数量和销售额两个指标上，都远远领先于肯德基。
　　与之形成鲜明对比的是，在中国市场，这对老冤家的竞争位势发生了180度的大转弯。在店铺数量和销售额方面，肯德基几乎达到了麦当劳的2倍之多。　　在上海徐家汇商业中心，有５家肯德基环绕着位于美罗大厦的百胜中国总部。这是美国总部不可理解的自相残杀的做法，但苏认为，我宁可自相残杀也不给敌人机会。在徐家汇，消费者要十分仔细才能找到一家麦当劳。
　　肯德基进驻中国三年后，1990年，麦当劳高举着“美国第一品牌”的大旗姗姗来迟。麦当劳是来中国延续“美国第一品牌”这一神话的，“这从它一直倾向于让美国企业为中国提供货源就可见一斑，”上海联纵智达营销咨询有限公司品牌分析师黄云生告诉记者，“肯德基就与之刚好相反。”
　　2003年9月19日，当肯德基在新疆克拉玛依的新店开业时，其火爆景象马上成为当地晚报上的话题，肯德基当天营收10万元，并很快实现单店盈利。
　　为了维持在这个中国偏远城市的生意，肯德基需要把鸡肉等原材料从新疆首府乌鲁木齐用卡车运送，费时4个小时，而且还要忍受糟糕的路况。这对肯德基的物流配送系统是一个新的考验。
　　百胜在中国自己建立和管理着物流网络，这和百胜在其它国家将物流外包给第三方服务商的做法不同。“鉴于公司业务的庞大规模，中国没有一家第三方物流企业或食品服务公司能够为我们提供这项服务。”中国百胜物流(Yum!　　Logistics　　China)总经理托德•纳尔逊(Todd　　Nelson)解释说。他的下属企业管理着18个分销中心，所分销的产品从烹饪用具到食用油、鸡翅，再到新鲜蔬菜、纸杯和吸管，林林总总，不一而足。
　　为了供应到公司在中国西部的10家餐厅，包括这家克拉玛依餐厅，百胜餐饮集团已经在河南建立了一个分销中心。但尽管如此，河南和新疆之间的高速路网仍不完善，因而公司不得不依赖于速度更慢的铁路运输。冷冻和干货（储存在控温的集装箱中）需要三到五天的时间才能送达乌鲁木齐，在那里，百胜拥有5家餐厅和1个小库房。然后，产品再从那里通过一家第三方运输公司用卡车运送到克拉玛依餐厅，一般每周运送一到两次。像面包、蔬菜这样的新鲜食品由一个附近城市的当地销售商供货，每周运送4次。
　　肯德基很早就认识到，本土供应链的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键性因素。“肯德基85%的鸡肉原料都来自国内，我们从第一天起就开始打造这条供应链。”苏敬轼兴致勃勃地回忆往事，“那时很有趣，全国只有少数鸡场能养出我们要的鸡，切割也不符合我们的要求，我们就把鸡买回来，然后在厨房里切鸡。”
　　　　重整中国市场
　　百胜在全球更多依靠特许经营扩张，但在中国，却反其道而行之。2004年5月，百胜中国叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，将必胜客在内地惟一的特许加盟代理商怡和集团挤出了中国大陆，后者从1993年开始就经营中国华南地区的必胜客。
　　百胜中国在2002年做出调整必胜客餐厅主题的决定，要实现“休闲”到“欢乐”的突变。但当策略下达到怡和控制的范围——华南地区时，怡和则采取了不合作的态度。怡和控制的店铺不仅价格超出其他店铺的15%，而且对百胜中国总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了”，百胜内部一位不愿具名的人士告诉记者。10年之约届满，怡和悻悻地退出了大陆市场，镇守台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。
　　进入中国市场初期，百胜不得不依赖于本地合作伙伴来进行扩张，但这种结盟的方式却削弱了跨国公司的直接控制力。除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，和太古集团中断了合作——后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，我们是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，店铺数量会翻一番。”苏敬轼说。
　　这种不妥协的做法符合苏的一贯风格。百胜中国内部员工表示，苏是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。他个人精通英德日等多种语言，在百胜中国的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。
　　2005年之前，百胜中国一直隶属于百胜全球餐饮集团（YRI），该集团统一管理美国本土之外的国际业务，苏敬轼对YRI的总裁Peter.A.Bassi负责。2002年，百胜在中国的肯德基和必胜客业务进入高速发展期，但百胜的5大品牌只有两个在中国生根，苏敬轼开始跟美国总部沟通，筹划在中国引进塔可钟（Tacobell）品牌。苏敬轼此言一出，总部反对声四起，纷纷指出：Tacobell这一墨西哥风味的快餐餐厅在美国之外是很难生存的，食品风格不太容易被接受，在新加坡和澳大利亚已有前车之鉴。
　　但百胜中国没有放弃努力。2002年6月，肯德基在中国推出了“墨西哥鸡肉卷”以测试民众对墨西哥风味的反应。随后，一份漂亮的调查数据送到美国总部。但总部仍然认为食品风格已决定了失败风险巨大。苏敬轼提出新策略：全面改变食品和风格，并只用部分品牌。争执一年半以后，最后双方妥协，在2003年5月诞生了Tacobell　　Grande(塔可钟美墨风味豪华餐厅)。美国+墨西哥，听起来有点不伦不类，事实上，这相当于重创了一个新品牌。百胜仅在上海和深圳开出了三家Tacobell　　Grande，与KFC和Pizza　　hut的发展速度相比，目前这只能说是一个失败的作品。“速度是慢了些。”苏很坦然，“但不着急，我们需要给新品牌一定的成长期。”　　　　“为中国而改变”
　　在麦当劳标榜自己的“洋”身份的时候，百胜中国在着力打造“合乎中国人需求的中国第一品牌”。从餐饮业的核心——产品开始颠覆，肯德基的产品种类从4种增加到50余种，肉类、海鲜、蔬菜、甜点各种类型囊括其中，且不断进军8大菜系，现平均每月推出两款新品，通过组建健康咨询委员会、发布《白皮书》，从侧面让中国人坚信产品创新的初衷就是为了中国人的健康。
　　百胜中国真正的卖点不是它的食品，而是它在满足中国人的需要。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐，Tacobell　　Grande　　在销售美国人闻所未闻的“香汁大虾”。但是，苏敬轼纠正说，肯德基的变化并非意味要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化；而是适应中国市场的需求，为中国而改变。
　　不断颠覆固有的、创造未有的经营模式是百胜能在中国长久立足的重要原因。许多国家的百胜团队都对百胜中国的经营模式表示不解，百胜全球75%的店铺采取特许经营的加盟模式，但至今，中国大陆肯德基的特许经营商不到5%，必胜客为零。
　　为什么这样？在进入中国市场早期的很长一段时间内，由于法律环境的限制和管理特许经营的体系尚未完善，百胜不得不为那些特许经营店下降的食品和服务质量而头疼，并为此整肃过几家加盟商。这使得百胜放弃了在其它地区市场熟练运用的特许经营的扩张方式，转而用自己并不熟稔的直营模式开疆辟土。
　　而现在，特许经营模式被重新提上百胜的议事日程。肯德基先是试探着授予一些外籍在华商人特许经营权，随后，百胜推出“不从零开始”的政策，意即百胜建好店铺并培训好员工，然后转让给加盟商。“我们的标准很严格，必须保证服务的高水准，北京曾经就有特许经营店因为服务态度不佳而被撤销。”苏敬轼说。
　　Fortune做过这样的评价：苏敬轼灵活机动的管理方式是百胜集团在中国取得成功的关键性因素。相比众多在华的跨国公司反射弧偏长、欠缺灵活性、表现不尽如人意的问题，作为百胜集团“区域单位”的百胜中国，颇有特立独行的味道。知变则胜，守常则败。若只知道跟随竞争对手亦步亦趋，怕只会是“Follow，following”（一旦跟随，永远跟随）。
　　“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来，”苏敬轼说，“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早认识到，全球经验不是单纯的一套方法，而是需要整合许多的个人经验，并结合当地市场的特点。”（文/《环球企业家》□刘婧|文 出自：2005年9月 总第115期）

The Lessons for Sony at Samsung

Among them: Listen to customers, partner closely, and move at warp speed

When Sony Corp. (SNE ) CEO Howard Stringer unveiled a major restructuring in Tokyo on Sept. 22, the market yawned. Sure, Sony will cut 10,000 employees, shutter factories, and reshuffle management in an effort to get its famously fractious divisions to work together. But nowhere did analysts see much proof that Stringer is tackling the most urgent task: reforming Sony's engineering-driven culture to create gadgets that customers actually want.

And if Stringer & Co. needed a reminder that Sony must change fast, they got it five days later. On Sept. 27, Intel Corp. (INTC ) and Microsoft Corp. (MSFT ) threw their support behind a next-generation DVD format from Toshiba (TOSBF ) called HD DVD -- thus delivering a blow to Sony's Blu-ray technology, widely considered technologically superior. Addressing Sony's myriad challenges, Stringer told BusinessWeek: "It's urgent we rectify this situation."

As he looks for inspiration, Stringer might consider taking a page from Samsung Electronics Co. Yes, the two companies have vastly different portfolios, with Samsung earning most of its profits from chips and Sony owning music and movie studios. And it's true that Samsung remade itself only after a near-death experience, following the Asian financial crisis in the late '90s. Still, the Korean company has taken many of the steps that analysts believe Sony needs to take, ranging from collaborating more with partners to doing a better job taking its cues from the market. In doing so, it has become one of the nimblest players in the business. "When Samsung wants to get something done," says Intel Executive Vice-President Sean M. Maloney, "the decision comes down from the top, and everybody moves at lightning-quick speed to just do it."

CAMERA-PHONE PIONEER 
What Samsung has done isn't rocket science -- more like Business 101. For example, the company routinely dispatches designers and engineers to labs in New Jersey, Seoul, and other places to gauge consumers' tastes for new products. Thanks to such research, Samsung was one of the first to pack digital cameras and music players into cell phones, creating instant hits.

Doesn't Sony do similar studies? Of course. Yet, with its gearhead culture, Sony continues to act like the great brand of yore, believing it can dream up products behind closed doors and unleash them on a grateful market at premium prices. This helps explain why Sony stuck with its Trinitron televisions long after flat-panel TVs had won the day. Moreover, Sony has a bias toward its home market. That's why its gadgets often feature complex software that Japanese love but that drives Americans crazy.

Samsung's top managers also come down hard on their units to make sure they're working together to come up with new products. Again, sounds pretty basic -- but over at Sony, factionalism still rules the day. The company's music, movie, and gadget businesses have conflicting agendas and often balk at cooperating. In one famous example, Sony's music division, fearing piracy, kept the consumer electronics side from making digital-music players that would let consumers play the popular MP3 format. Hello iPod; goodbye Walkman.

The last thing Sony can afford to do is miss out on the emerging portable video-player market. Yet once again, Sony's content guys are making sure that consumers can play only pricey Sony-formatted disks on its PlayStation Portable. To win in this business, say analysts, Stringer will have to overcome the qualms of the content side and open Sony's players to other formats.

BIRTH OF THE NANO 
Another knock against Sony: It doesn't play well with other industry titans. Samsung has no such qualms. Last February, chip chief Hwang Chang Gyu went to see Steven P. Jobs to try to get him to use the company's flash memory chips in Apple's (AAPL ) music players. Jobs wasn't interested at first, but Hwang kept pressing him and eventually Jobs saw the potential. Bingo: The iPod nano was born, and Samsung won a big order for flash chips. How could Sony mimic this approach? By licensing designs or technology, such as its cell chip, to others.

Matching Samsung's nimbleness will require a cultural revolution inside Sony. That won't be easy. Samsung's flirtation with collapse let CEO Yun Jong Yung crack the whip. But insiders say there is no sense of real crisis at Sony, although Stringer has made some moves. On Sept. 14 he named Andrew House, who ran marketing for Sony's PlayStation unit, to oversee global branding. That could help tie the content and hardware properties together by offering free hit movies and music with purchases of everything from PCs to cellular phones. "Nearly every device will come with content," Stringer says. And in a symbolic gesture, he operates from the sixth floor at Tokyo headquarters, where Sony's strategic planners reside, instead of the eighth floor digs of past CEOs.

A little more than three months into the job, Stringer says he has a clear understanding of what ails Sony. Now the market is looking for the kind of tough love that turned Samsung into a formidable competitor.

在日前举行的年度销售动员大会上，微软掌门人斯蒂夫－巴尔默面对1万名销售人员所发表的激情四溢的演讲并不能掩盖一个很明显的事实：软件巨人的发展速度放缓，中年危机凸现。 

　　尽管现在的微软比五年前更加庞大，但是它也变得更加笨重迟钝，赢利空间也在萎缩。在过去五年间，软件巨人的收入增长了73％，但是赢利仅仅增长了30％，而在过去6年薪水开支翻了一倍。就在刚刚结束的财政年度，微软的收入仅仅增长了8％，这在微软发展史上从来没有过的，因为其增长率都不会低于两位数字。

　　现在的硅谷已经不如早年那样光芒四射，它正在如狗般前进，而30岁的微软也显示出了中年的疲态。微软80％的收入依然来自于数十年前发布的Windows操作系统和Office办公软件，而所谓的新产品包括Xbox游戏机、MSN网络业务、移动软件业务以及中小企业应用软件则让微软在过去的四年中亏损了70亿美元。

　　在Web服务器这一快速增长的领域，微软拥有20％的份额，而基于源代码方式的免费应用软件系统Apache则雄霸了这一市场70％的份额。在搜索市场，Google和雅虎占据了70％的搜索流量，MSN的份额只有13％。更有甚者，初生牛犊不怕虎的Google正在介入微软的传统领域－桌面应用，其推出的桌面搜索和图片管理都是微软本来打算在两年后的新版Windows操作系统中集成的功能。

　　这个拥有6万名员工，年收入达到400亿美元的软件巨人到底出了什么问题？官僚作风是罪魁祸首，一些微软的前任职员抱怨，冗长烦琐的流程以及不同部门之间的争斗延缓了新产品的设计和发布。业内人士表示，目前微软所面临的情形类似于上世纪80年代末蓝色巨人IBM的处境。

　　来自Salesforce.com的首席执行官Marc Benioff表示，微软依然生活在过去的影子中。自从该公司于去年6月份上市以来，其股价上扬了27％，而微软的股价则下滑了5％。Salesforce的股价赢利比为84，而微软仅有20，该公司主要通过互联网向用户租借其企业应用软件系统，Marc表示，微软依然希望互联网没被发明就好了。

　　一位早期Windows系统版本的开发人员表示，现在的微软已经成为了过去它经常嘲笑的对象，在上世纪80年代，比尔和巴尔默经常嘲笑IBM，而现在微软就是一个典型的80年代的IBM公司。

　　一位辞职的微软员工表示，尽管微软拥有诸多全球最聪明的人才，但是其中相当一部分员工并不开心，这是因为他们已经不能向上世纪90年代那样快速暴富。自从2003年9月份以来，微软结束了股票期权制度，取而代之为直接的股票授予方式。这也就决定了微软员工不可能在瞬间成为百万富翁。尽管自从2000年科技泡沫以来，软件巨人在资本市场的表现要好于思科、英特尔和甲骨文之类的公司，但是与新贵Google相比，要逊色很多。

　　无疑这让掌门人巴尔默面临前所未有的挑战。不过从很多方面来看，微软依然是不可战胜的。尽管去年分红了320亿美元，微软依然还拥有400亿美元的现金流。而且每年微软进展的现金流就高达120亿美元，这使得它依然是全球最赚钱的公司。

　　更有甚者，在接下来18个月，微软将有更大最为。届时微软将推出15个新产品，包括期待已久的Longhorn操作系统、Office、SQL数据库软件、Xbox 360游戏机。一旦在危机迫近的时候，软件巨人也就处于其最佳的巅峰状态，就像当年它抗衡NetScape浏览器一样。

　　为此巴尔默自豪的表示，没有什么可以阻止我们前进，我们的学习能力是无限的。巴尔默是全球最富有的人之一，他拥有的3.78％的微软股份价值高达110亿美元，而盖茨的微软股份和其它资产价值高达510亿美元。尽管比尔每年2000万的股份，但是巴尔默几乎没有处置过其股份，而且他每天依然开着那辆六年前的汽车上班。

　　随着微软不断庞大，其官僚作风也日益明显。森严的等级制度让办事效率剧减，就连一个产品销售经理都需要经过微软最高层的批准。为此，巴尔默会见了不同层面的微软员工，试图解决这些问题。

　　与此同时，微软七大部门之间也在为争夺资源而明争暗斗，而这是由于其产品、技术重叠造成的。一位微软前员工表示，Windows和Office部门不会让MSN拥有更多的财政预算，也不会让它有更多的控制权，因为MSN的功能正在侵蚀Office软件。

　　正是这些争吵导致了微软下一步操作系统Vista发表日期的不断延缓。2001年的时候，微软许诺这款产品将于2003年推出，而到了2003年，微软又表示，它将于2005年推出。但是现在软件巨人称Vista将在2006年底推出。而一些分析家认为，Vista更有可能在2007初推出。

　　在这样的情形下，上周巴尔默对外界宣布了自从2002年以来微软最大的一次机构重组计划，其目的就是帮助软件巨人获得更高的效率。微软目前的七个分部将被缩减为三个分部。其一是平台产品与服务（Platform Products & Services）分部，其产品包括Windows及MSN；其二是服务器与工具（Server & Tools）分部即商业集团，其产品包括Office及微软商业解决方案；其三是娱乐与设备（Entertainment & Devices）分部，包括Xbox游戏机及移动设备集团。巴尔默表示，此举的目的是为了增加微软的敏捷性，是为了让我们的业务部门能改善决策和提高执行速度，还有就是帮助我们继续不断提供客户最想要的产品和服务。通过将软件和服务上的经验相互融合，我们能够更好地满足客户对数字生活方式和新工作环境的需求。

　　重组后的新型企业结构将更多的责任交到了更少数领导者的手中。巴尔默在2002年为微软创立了七集团企业结构，而这一结构成为了他六年首席执行官任期的特点之一。当时Ballmer的目的是为了给予微软各分部领导者更多的自由权利以促进产品开发。但有时这样的结构却会在一两个地方造成阻碍，因为会有些领导者执行计划只针对自己分部的产品更不充分照顾其它分部的产品。

　　然而这种简单的机构重组，并不能彻底解决微软的问题。业内人士表示，微软的重组计划确实已经对公司做出了很多改变。但还有微软更多地方需要重组。特别是对于微软这种巨大的公司，敏捷性并不是一朝一夕就能形成的。

　　巴尔默将产品集成成为微软的一个巨大优势，从台式机、服务器、数据库软件、Web网络到手机、便携设备和机顶盒设备。但是更多的集成也意味着复杂性的增加。最新版本的Windows系统代码超过了5000万行，而下一版Windows系统Vista的代码会更多。

　　业内人士表示，过高的复杂性是导致微软众多项目不能如期完工的一个重要因素。从这个角度来说，巴尔默或许应该改变其一贯的策略了。

　　15年前，微软的增长速度达到了50％，而现在增长率只有19％，士气低迷在所难免。如今的软件巨人的确太需要成功了。1995年至2000年，微软胜在台式机市场，2000至2005年，微软胜在服务器市场，而今后五年，微软能否在Web市场叱咤风云了？让我们拭目以待！ （方恺）